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《商業(yè)評論》2019年10月號（總第199期），第68頁-77頁：“我要做一家 別人喜愛的公司”
沈瀟 漢騰生物總裁兼創(chuàng)始人
沈瀟：選擇生物制藥行業(yè)，是因為它給人帶來希望。如果說生命科學是21世紀的皇冠，生物制藥就是這頂皇冠頂端的寶石。因為生物藥會給嘗試了化學藥物、手術治療而無效的病人帶來新的生存希望。
之所以選擇生物制藥行業(yè)中CDMO（研發(fā)和生產服務外包）這個子行業(yè)，是因為生物藥的研發(fā)是一個長期而艱苦的過程，首先要經歷2?4年的基因靶點篩選過程，接著是新藥上市前10年甚至更長的臨床前和臨床試驗階段。其中，作為生物創(chuàng)新藥研發(fā)起點的工藝開發(fā)就需要經過細胞株培養(yǎng)、上游和下游工藝開發(fā)、制劑工藝開發(fā)、質量控制等多道“關口”。 國際大型藥企上市的生物藥產品超過50%都源自外部，而不是靠自主研發(fā)。CDMO企業(yè)可以憑借更專業(yè)的技術，幫助藥企大幅縮短藥物研發(fā)到臨床試驗的時間，并且有效降低藥物開發(fā)成本，提高藥品上市注冊的成功率。
而我希望創(chuàng)立一家可以提供一站式生物藥工藝開發(fā)服務的公司，為中國生物制藥企業(yè)拓展自身產品管線，以及傳統(tǒng)化學藥物企業(yè)、中成藥企業(yè)快速轉型提供一個服務平臺。
所以我搶先在2016年在廣東創(chuàng)立了“漢騰生物”，讓它成為華南首家生物藥CDMO企業(yè)。希望漢騰生物可以作為廣東生物醫(yī)藥產業(yè)鏈的重要節(jié)點，推動華南生物制藥產業(yè)聚集。為廣東“研發(fā)-中試-臨床-生產”一體化生物醫(yī)藥產業(yè)生態(tài)的形成貢獻一點力量。
在國內做CDMO服務的公司中，漢騰是唯一真正開放的國際化公司，這就是我們的定位，也是我們的競爭優(yōu)勢。我自己是在東西方兩個社會中長大的，我們的團隊成員也來自八個國家和地區(qū)，這種多樣性給我們帶來觀念的碰撞，也帶來創(chuàng)新的可能。歐洲那么多國家長期共生在一塊大陸，正是因為它的多樣性，有了多樣性，我們今天去歐洲旅行才覺得特別有意思。試想，如果動物園只有一種動物，你還去嗎？再來看我們中國，中國最有創(chuàng)意的是哪個朝代？是百家爭鳴的春秋戰(zhàn)國，秦朝大一統(tǒng)之后，創(chuàng)新其實就走下坡路了。有了人的國際化，才有思想的國際化，才能搭建出國際化的平臺并開發(fā)出相應技術，才能做到我們祖先說的“師夷長技以制夷”。
商業(yè)評論：你說國際化團隊是漢騰的競爭優(yōu)勢，但有無數(shù)案例證明，國際化團隊必然面臨跨文化管理的挑戰(zhàn)，你們是如何克服這種挑戰(zhàn)的？
沈瀟：的確是這樣，關鍵要看如何在效率和創(chuàng)新之間取得平衡。大一統(tǒng)和集權可以讓有些事辦起來更簡單，更有效率，但多樣性可以促進創(chuàng)新。谷歌也遇到過類似問題，但最后他們相信創(chuàng)新給公司帶來的價值遠大于高效，所以寧愿為多樣性犧牲一些效率。漢騰也一樣。
我們內部說漢騰有三大支柱。一個支柱是以副總裁張春華為代表的本土派，他們是在國內成長起來的，很接地氣，熟知中國的事情該怎么做，但對國際上的事情不一定很了解。還有一派是以副總裁李京浩為代表的“國際友人”，如果張總代表可靠，京浩代表的就是高效。京浩是負責建立系統(tǒng)的，只有建立了系統(tǒng)，才可能高效。而且這些“國際友人”給我們帶來了很多新思路。第三派是以我為代表的“海歸派”，我的任務是要把前兩派串在一起，讓不同的思想既有碰撞，又能黏合，確保最后產出的方案既有創(chuàng)新性，又在中國切實可行。
商業(yè)評論：能舉個例子嗎？
沈瀟：這種例子每天都有，我只講一個吧。記得一次有個中國客戶要開發(fā)一個生物類似藥，因為他想搶第一，希望我們在時間上配合他。京浩是賽諾菲（Sanofi）出來的，流程意識很強，他堅持按照大公司的規(guī)矩來，這就意味著客戶要等24個月甚至30個月才能進入臨床申報?？墒撬炔患埃瑥埧偨ㄗh能否迎合客戶的部分要求，畢竟國內國外情況不同，但京浩認為我們只有嚴格遵守流程，才是對結果負責。這時我跟京浩解釋說，如果我們太慢了，客戶另擇他人，我們什么結果都不會有，那個損失才是更大的。最后我們與客戶協(xié)商，說可以適當加快進度，但這樣做會有哪些風險，客戶表示理解。中國企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段都是帶著風險的，不可能像大藥企那么從容不迫。我們管理團隊的決策都是經過很多討論達成的，一開始決策效率很低，但這樣做出的決策更加成熟，也更加清晰，接下來執(zhí)行效率很高。
商業(yè)評論：聽上去，你們是一家頗有客戶思維的科技公司。
沈瀟：沒錯。我們是一家科技公司，但我們更是一家服務公司。我們一向認為，客戶的成功才是我們的成功，我想這其實也是回歸服務業(yè)的本質。
我們從不把客戶當作單純的買家，而是當作我們的伙伴。我們希望客戶不是單單因為這一項服務來找我們，而是每開始一個項目就會想到我們。所以，除了賣給他們東西和服務外，我們還努力為他們提供附加值。比如客戶在自己的研發(fā)階段需要支持，我們會幫他們做可行性分析。另外我們也會幫著評估一些他們自己的數(shù)據。這些都是無償服務。甚至他們不想找我們做了，想自己建廠做，我們也愿意幫他們做設計，把前期相關資料和我們的工藝轉移給他們。在漢騰我們常說，要成為一個別人喜愛的公司，要讓別人喜愛你，你首先要去愛別人。
商業(yè)評論：為什么會那么慷慨？不是客戶什么都不懂，才能顯出你們的價值，你們才有更多生意可做嗎？
沈瀟：不是這樣。客戶懂得越多，我們才越好溝通。你會開車不代表著你就不再坐出租車，但你會開車，你就更清楚什么司機才是好出租車司機。而且正是因為客戶懂，他們也才能幫到我們，在溝通的過程中，我們也能學到很多。
商業(yè)評論：我采訪過很多公司，有的說想成為世界或業(yè)界排名第一的公司，有的說想成為有益大眾和社會的公司……但說要成為別人喜愛的公司，我還是第一次聽到。
沈瀟：成為No.1的公司不是我們的目標，至少不是我的目標。我在德國接受的基礎教育，民主社會對我影響最深的一點是我們不應該像前蘇聯(lián)那樣，人見人怕，而是要讓別人喜愛。就像北京冬奧會選吉祥物，沒有選中國人的龍圖騰，而是選了大熊貓，因為大熊貓人見人愛。我們希望客戶喜愛我們。
商業(yè)評論：怎么才能讓客戶喜愛你們呢？
沈瀟：靠漢騰的價值觀。從2016年公司成立之日起，我們就一直在想漢騰的價值觀是什么，經過三年的奮斗，現(xiàn)在將漢騰的價值觀濃縮為六個字：可靠、高效、創(chuàng)新。這也是我們招人的標準，用人的標準，服務人的標準。
首先是可靠，無論做伙伴還是做朋友，得彼此信得過才行。做我們這行，免不了“經手”客戶的知識產權，客戶送來的細胞，必須嚴格遵守知識產權規(guī)定，幫他們保護好。我們的實驗室有四道門禁，有一道門禁在客戶手上，只有客戶遠程授權才能打開。
高效是我們安身立命之本，客戶把分子藥物靶向序列給到我們，我們必須做得比別人快，比別人好，比別人省，他們才會持續(xù)來找我們。
還有創(chuàng)新，客戶為什么跟漢騰合作？因為我們技術好，而只有創(chuàng)新才能保持技術領先，才能讓客戶感覺我們更可靠，更高效。
李京浩 漢騰生物研發(fā)副總裁
商業(yè)評論：那你們有什么激勵機制來激發(fā)研究人員創(chuàng)新呢？
李京浩：我來回答這個問題吧，這事是我主導的，我在公司負責建立各種管理系統(tǒng)。首先，我們會營造一種輕松、平等、開放的氛圍，一種創(chuàng)新文化，鼓勵大家多討論。我們的層級很少，組織結構是扁平的。其次，我們建立了一個激勵體系。比如如果某個研究人員搞出了自己的發(fā)明，獲得了專利，我們會拿出相當比例的錢給發(fā)明者，這與中國甚至全球很多公司不同，在那些公司，員工在職發(fā)明是屬于公司的，而我們會將錢按比例分給研究者本人。這極大地激勵了研究人員的創(chuàng)新熱情。
商業(yè)評論：能介紹一下你的個人經歷嗎？我了解到創(chuàng)業(yè)前你在國外一個著名的實驗室工作，而且?guī)煆男袠I(yè)最頂尖的科學家，怎么就想到回國創(chuàng)業(yè)了呢？放棄做一個改變世界的科學家會不會感到遺憾？ 從學者到創(chuàng)業(yè)者，你在轉換角色過程中有沒有過不適？
沈瀟：我認為這個世界上有兩種科學家，一種是被寫進教科書的，一種沒有。有些科學家專注做一件事，突然某天因為運氣發(fā)現(xiàn)了一個奧秘，從此改變了世界，有些人甚至讓人不能不相信可能真有上帝在幫他們，像愛因斯坦和薛定諤都是這類科學家，他們是被寫進教科書的科學家，是每個孩子童年的榜樣。還有一些科學家也是專注去做一件事，但沒有成為傳奇，只是在應用上獲得一些成功，他們與我們現(xiàn)在做的事沒有太大區(qū)別，你也可以說他們是工程師，比如去年獲得生理和醫(yī)學諾獎的兩位免疫學家，世人幾乎都不注意他們的名字，但他們真正幫助了病人，也改善了世界。
既然我無法成為自己兒時心目當中的科學家，那我可以成為一個“工程師”，同樣可以服務人類和社會。
選擇回國創(chuàng)業(yè)，是因為從長遠來看，中國發(fā)展的斜率更高。我很小就隨父母去了德國，當年父親從德國回來時，我特別不理解他，還像小孩子一樣有點恨他，因為那時他真的是放棄國外優(yōu)質條件回國的。我記得那時德國就有高鐵了，可如今20年過去了，德國的高鐵從一代發(fā)展到三代，進步并不大，而我們中國的高鐵從無到有，這種發(fā)展實在令人鼓舞。
再說創(chuàng)業(yè)，我從小隨著父母四處遷徙，一直在適應各種新環(huán)境。我出生在連云港，在合肥待過，后來去德國，再后來回廣州，大學畢業(yè)后又回德國，之后又去了瑞士，現(xiàn)在又回來。從某種程度上說，我一直處于某種“創(chuàng)業(yè)”狀態(tài)，總在面對新東西，總在開拓新的環(huán)境，所以我不覺得創(chuàng)業(yè)給我的壓力特別大。
有一本寫谷歌的書How Google Works，給了我當CEO的勇氣。它里面有一句話，說他們最大優(yōu)勢就是他們這幫人沒在大企業(yè)待過，他們當時也是一幫年輕人，也遇到了瓶頸，找了外面的人來當CEO，后來又是自己回過頭帶著團隊往前沖。這給了我極大的勇氣。漢騰創(chuàng)業(yè)也是這樣，資源、人力、財力比大企業(yè)少得多，很多事也從來沒做過，可又必須比人家做得更好，才能夠在競爭當中活下來。照道理這不可能，但是谷歌告訴我這一切完全可能，它給了我信心。
商業(yè)評論：京浩呢？你為什么會加入漢騰，跟著沈瀟一起創(chuàng)業(yè)？
李京浩：我的背景部分與瀟類似，我是韓國人，在日本讀完碩士和博士，去美國做博士后，也一直在新環(huán)境“創(chuàng)業(yè)”。與瀟不同的是，我還有一些在企業(yè)工作的經歷，我在韓國讀完本科后，在LG工作了數(shù)年，在美國做完博士后又在法國賽諾菲工作了幾年。我加入漢騰，部分是因為與瀟的友情，我倆在一個研究領域，我們的導師是好朋友。記得我和瀟是在一個專業(yè)論壇上認識的，當時我是演講者，在提問環(huán)節(jié)中，他是第一個舉手提問的人，又是亞洲面孔，這給我留下很深的印象，會后我們攀談起來，慢慢成了好朋友。
說到加入漢騰，我之前所在的LG和賽諾菲都是大公司。大公司怎么說呢？體系成熟且完備，就像一幢大廈，里面每間房子都裝修好了，配備好了，你只要拎包入住就可以了，每天朝九晚五，生活和工作波瀾不驚。但我是年輕人，年輕人是充滿激情的，我不想總租人家的房子，我想建自己的房子，而漢騰讓我看到這樣的機會，我可以從圖紙開始，自己打地基，自己建一幢房子，這是很激動人心的。
商業(yè)評論：創(chuàng)業(yè)之初總是充滿激情的，那么激情過后呢？你們遇到過哪些令你至今難以忘懷的挑戰(zhàn)？最后是怎么戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)的？
沈瀟：創(chuàng)業(yè)三年，每一步都是挑戰(zhàn)，幸運的是最后我們總能逢兇化吉。這個挑戰(zhàn)從我們決定做CDMO時就開始了。
我前面說過我們是“騎士軍團”，身后沒有金主，就是說我們沒有大把資金。這是因為國內的投資方都希望掙快錢，而CDMO是有周期的，所以很難獲得他們的青睞。這與國外很不一樣，國外是年輕人創(chuàng)業(yè)，年紀大的人投資，他們不一定圖你肯定能掙錢，而是覺得你這個年輕人做的事對社會有益，他們就愿意支持，但國內這種投資者不多。我們正為缺糧發(fā)愁時，佛山政府給了我們一個機會，說佛山想做一個CDMO項目，建議我去申報廣東省創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊。那時我們除了一間辦公室，什么也沒有，可我還是抱著試一試的心態(tài)去爭取了。我們運氣不錯，那年省科技廳開放出一條新賽道叫“海外青年英才”創(chuàng)業(yè)團隊，所有要求我們都符合，眼見著我們就要抓住這個機會了?？烧l知進入最后答辯階段，我們遇到了挑戰(zhàn)。答辯由饒子和院士擔任主任委員，另外兩個很牛的企業(yè)家擔任副主任委員。兩位企業(yè)家前輩一上來就持反對意見，他們用自己親身經歷來論證CDMO這事很難做成。當時我心想這下完蛋了。沒想到這時饒院士發(fā)話了，他說：“你們兩個做不成的事，不代表人家年輕人做不成，還是要給人家一次機會。”饒院士這么一說，很多其他評委也改變了想法，結果我們就被選上了，成為省創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新團隊里最年輕的一支隊伍，那時我們平均年齡只有三十一二歲。這個機會對我們來說太重要了，這等于說省里給我們貼了標簽支持我們干這事，又給了我們這個錢干這事，所以我們名正言順地走上CDMO這條路。
商業(yè)評論：聽起來真是一波三折，有了錢就可以開張了，那么第一個客戶呢？你們第一個客戶從哪里來？
沈瀟：這是另一個故事。其實在這之前我們也有很多客戶，不過都很小，所以那時我們的營業(yè)額大概也就百萬級別的規(guī)模。直到2018年，我們才迎來第一個大客戶。這個客戶原本是找其他公司做分析的，他把分子發(fā)給了至少三家公司，但這些公司沒幫他表達出來，他找到我們的時候其實已經不抱希望了。但我們對其分子序列做了分析后告訴他，你這個序列有問題，你要表達一個天然蛋白，但你的兩條鏈來自兩個不同物種，也就是說他想表達的這個天然蛋白是不存在的。當我們把這個信息給到他的時候，對方非常驚訝，他說我找了那么些公司，沒有人告訴我問題出在這里，所有公司都是跑了一圈流程，掙了錢，出來結果就完事了。他意識到我們是真心想幫他的，就果斷地與我們簽定了合同達成合作。你知道嗎，當時我們根本沒有今天這些設備，可對方還是決定交給我們做，這完全是出于信任，客戶這份信任奠定了我們成為一家真正CDMO公司的基礎。也是因為這份信任，我們更加堅定了自己的價值觀，要善待客戶，做可靠的、值得客戶信賴的企業(yè)。
商業(yè)評論：漢騰發(fā)展到今天有多少員工，團隊構成情況是怎樣的？ 人才流失嚴重嗎？
沈瀟：團隊現(xiàn)在有近100人，99%以上本科畢業(yè)，其中60%以上是碩士，還有超過10%是博士。我們去年人員流失率低于5%，我們想留的人基本都留下了，今年人員流失率也不會高于10%，比起江浙企業(yè)要低得多。
商業(yè)評論：我猜想你們大部分是80后和90后，怎么樣？ 管理起來有難度嗎？
沈瀟：不容易。新一代的拼勁兒總體不如上一代人。許多90后家境很好，他們用不著為生計打拼，所以激勵難度更高，一言不合就可能辭職。做他們的領導，你必須不斷提高自己，無論是在技術上，還是在業(yè)務管理上，讓他們佩服你，他們才會跟著你干。我并不想成為公司的天花板，我倒情愿成為公司的地板，托起比我更年輕的人。天花板再高，他們不努力也夠不著，但抬高地板，他們至少不會往低走。
商業(yè)評論：新人在成長，那些與你一起創(chuàng)業(yè)的老員工怎么樣？他們還有激情嗎？
沈瀟：這還真是問題。大約是去年年底吧，我突然意識到團隊不大好管了。有些“功臣”開始居功自傲了，努力程度有所下降，那段時間我挺苦惱的，之前我也沒帶大團隊的經驗。后來，我決定至少花半個小時親自跟每個人談一次，談談他們這一年的績效，問問他們都遇到哪些問題。我跟管理層說，我們必須做一些改變了，否則管理瓶頸會阻礙公司的發(fā)展。記得談話過程中，團隊管理層很多人都流淚了，說明大家也意識到了這個問題。于是，我們達成共識，從外部引進一些比自己更有管理經驗的人，這些新人進來會成為有些舊人的上級，還可能替代一些舊人的崗位。這個調整不算小，因為有些人要降職降薪，但我特別感動的是，大家并沒有因此覺得我在傷害他們，而是選擇留下來繼續(xù)干。
商業(yè)評論：這很難得啊，秀才兵的自尊心都強，在這種情況下居然沒選擇跳槽？
沈瀟：我后來發(fā)覺這其實是漢騰的另一個優(yōu)勢。我們是一刀一槍拼出來的團隊，有很深厚的戰(zhàn)友情誼。我們想要打造的是德國國家足球隊那樣的組織，有沒有梅西這種球員并不重要，但我們要集體戰(zhàn)斗力和榮譽感。這些跟我們一起創(chuàng)業(yè)的人是公司的靈魂，他們是最愛漢騰的，必須“保護”好他們。那么，我們要做的就是加強磨合，讓新人舊人能夠彼此理解和協(xié)同。比如，有些事情，舊人可能覺得我們以前雖不正規(guī)，但早已約定俗成，也沒出什么狀況，可新人是從大企業(yè)來的，他們非常重視制度和系統(tǒng)。遇到這種情況。我們幾個高管首先要一條心，我們會讓大家知道，不光他們革故鼎新，我們幾個帶隊的也要革故鼎新。比如以前我們的辦公自動化系統(tǒng)形同虛設，京浩就逼我以身作則，若想見他必須提前上網約他。他要是見我一個星期不更新，就會“罵”我。結果我?guī)ь^變了，大家也就都跟上了，這像是一個集體修行的過程。
商業(yè)評論：你最敬佩的人是誰？
沈瀟：在我認識的人中，有諾獎得主，有大企業(yè)家，也有一些領導者，但我最佩服還是我的父親。當年他本可以留在國外工作，那時國內的條件遠不如國外，但他毅然決然回來了，回來后一直堅持在研究機構做一個學者，兢兢業(yè)業(yè)。他早就可以退休了，但還是花很多時間和精力去幫助企業(yè)發(fā)展，每天照舊很晚睡覺，看書做研究。我父親是一個善良的人，也是一個純粹的人，這對我的影響很大。他們這一代歸國的學者在科研水平上也許比不上我在國外的老師，但品格上有很多值得我學習的地方。
另外，我也十分敬佩愛迪生和杰克·韋爾奇，愛迪生發(fā)明很多實用的東西造福人類，杰克·韋爾奇則是偉大的企業(yè)家，巧的是他們一個是GE的創(chuàng)始人，一個是把GE帶上商業(yè)巔峰的CEO。我創(chuàng)辦和經營漢騰的理念也深受他們影響。
作為一個技術出身的創(chuàng)業(yè)者，我并不認為GE在某些自有技術方面可能不是最好最先進的，但它非常聰明地投資了很多好企業(yè)，然后把它整合成為一條鏈，這個戰(zhàn)略非常厲害。
而且它的本土化做得非常好，銷售戰(zhàn)略很有水平，比我們接觸的其他供應商高出好幾個維度。記得當初談判購買GE設備時，張總說漢騰下游用GE的設備，上游可能用另一家的設備。誰知那次談完后，GE負責談判的人把GE金融的人帶來找我們，這說明他們讀懂了我們。沒錯，我們當時就是想節(jié)約成本，減少現(xiàn)金支出，GE發(fā)現(xiàn)了我們的痛點，然后幫我們去解決。服務到這個程度，我已經沒有其他選擇了。GE是世界上最偉大的公司，它服務客戶的這些做法，對我們而言無異于教科書，讓我們更加堅信客戶的成功才是我們的成功。
商業(yè)評論：漢騰目前面臨的挑戰(zhàn)是什么？
沈瀟：事實上，缺兵少糧一直伴隨著漢騰的成長，但我認為資金并不是我們最大的挑戰(zhàn)。如何在越來越激烈的競爭中脫穎而出？這才是我們要面對的問題。我認為答案是人才發(fā)展。所以，我們最大的挑戰(zhàn)其實還是人才的挑戰(zhàn)，當然，這也包括我們自己，如何將我們自己鍛造成更優(yōu)秀的人才，吸引各路英才投奔我們，就像當年共產黨戰(zhàn)勝國民黨一樣，吸引到最優(yōu)秀的人，然后大家團結一致去打贏一場戰(zhàn)爭。